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锦程培训:有限培训预算如何分配?

浏览次数:    时间:2017-01-09
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对于企业培训负责人来说,最头疼的问题是,一旦效益下降,就会想到削减培训费用。培训虽然是企业投资人才、提升绩效、经营好雇主品牌的最佳方式,但这项投资的收益确实难以衡量。把无法衡量的投资砍掉,站在老板的角度来看,是明智之举。那么,当费用紧张时,作为管理者,如何将培训合理分配到不同部门?

 

A公司是一家大型制造业,2003年成立,截至2013年底,员工人数已达到5000人。公司产供研销四大体系是重头。

 

为了使2014年的培训费用能够花在“刀刃”上,今年2月份,A公司召集各部门负责人开了“竞标会”。会议由人力资源总监主持,像NBA摘牌,培训费总额固定,各个部门依次提交自己的培训需求项目,项目必须清晰说明为何要培训、目的是什么、费用是多少、效果如何验证?由董事长、总经理、董办等高管组成评审团,若问题都能通过,就批准,否则就不批准。

 

采用这种方式分配培训费用预算,是否合理?

 

投标方式表面看起来没问题,也能取得一定激励效果。但关键问题在于,培训项目的评价体系是否足够完善?如果各部门负责人对培训项目的评价标准不一样,就会在会议期间产生意见分歧。即使有完善的培训项目评价体系,也要考虑各部门对于评价体系是否了解和认同,如果不认同的话,也容易引起争议。这跟招标一样,需要招标书,需要每个部门清楚了解招标的流程和运作方式。如此,开会前期,是不是需要对各部门进行动员和培训?同时,在会议中,评审团也需要弄清以下七个问题:

 

1公司的年度目标是什么?按目标分解的各个部门的KPI指标是什么?

2各个部门团队现有的知识能力离公司的战略要求有多远?

3培训要达到的终极目标是什么?

4各个部门的培训项目都能获得什么收益?

5可选择的培训方案有哪些?有没有除了培训之外的更经济、更高效的方案?

6各个培训项目的优先次序安排合理吗?如果不合理应该怎么排序?

7从实现培训目标的角度来看,这项培训是不是必要的?

 

每一项培训需求,评审团都应依据上述七个问题进行深入思考并达成一致。所以,这种分配预算方式优点在于,有利于管理层对整个培训活动进行全面审核,避免培训费用的随意支出;有利于提升各部门负责人的分析、预测、判断、预算和控制能力;有利于将组织的长远目标和培训目标及要实现的培训效益三者结合起来。

 

但,这种方式一方面需要花费大量的人力、物力和时间,成本较高;另一方面,在确定培训项目的优先次序上,难免存在着相当程度的主观性,一旦项目排序不到位,就会引发冲突或制造矛盾。

 

为了使2014年的培训费用能够合理分配,今年2月份,A公司对各个部门进行了部门价值评估。为保证部门价值评估的公平性,公司分别从人力资源部、利润中心/业务部门、高管团队、年度绩效四个角度进行评估,四个方面的因素各占25%的权重。然后,根据评估出来的部门价值分数,将培训费用按比例分配到各部门;再对各个需要培训的岗位进行岗位价值评估,分别从人力资源部(30%)、利润中心/业务部门(30%)、协作岗位(40%)三个角度进行评估,最后根据岗位价值分数,将部门培训费用再按比例分配到各岗位。

 

该案例中的培训费用分配方式是否可以推广应用?

 

不可否认,这种方案能将培训费用与部门价值、岗位价值挂钩,符合二八原则,即将80%的资源投入到20%的企业骨干培养中。同时,采用这种方式的核心思路是以业务为导向,将其他所有部门都看为利润中心/业务部门服务的部门。但,这种方案也有一定的劣势——部门价值和岗位价值较低的职位,可能分配到的培训费用很低,甚至费用低到不足以开展一场培训,导致团队士气低落;采用这种方式,可能使企业内部最薄弱的环节分配到的培训费用最少,从而导致“弱势的部门越弱,强势的部门越强”的局面。

 

我们能否综合两个案例的优劣?

 

综合两者优势,先进行部门价值评估,然后根据结果,给每个部门预先分配一定的培训费用作为基数,请他们依次提交培训需求项目(提交资料必须清晰说明为何要培训、培训哪些岗位、效果如何验证、有何效益产生、需要增加多少费用)。公司内部组建评审团进行查验。采用这种方式的前提是,有一个完善的且被各部门认同的培训项目评价体系,在实施前,要对相关利益方进行动员和培训。

 

因此,评审团需要事先了解并认可培训项目评价体系,在评估标准和项目排序方面达成一致。若部门提交的培训项目通过评审团的审核,就在其费用底线的基础上增加相应的培训费用,没有通过审核就不加。这样分配培训费用预算,既基础上增加相应的培训费用,没有通过审核就不加。这样分配培训费用预算,既有可实施性,又能保证培训效果,还能增强各部门对于培训的重视程度。

 

根据以往的经验,很多部门往往不太重视培训后的跟踪和转化环节。而通过这种新的培训费用分配方式,各部门需要在“招标书”中阐明原因和课程收益。培训效果由各部门自己负责,管理者的重视程度就不一样了,为了第二年能够多分配一些培训费用,部门经理不得不强化培训后的转化实施,从而促进培训效果的达成。

 


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